Continuamos hablando de los desafíos que afronta el sector asistencial y proponiendo miradas hacia el futuro, deteniéndonos a hablar hoy de los profesionales proponiendo una mirada hacia qué tipo de profesionales y qué capacidades son las que resultan idóneas para enfrentar los retos que nos arroja el futuro del sector de los cuidados.
Sobre el papel de la fuerza de profesionales en ese futuro, éste no se concreta solo en que faltan personas para sostener la demanda y necesidad de apoyos, sino que el propio modelo profesional con el que seguimos organizando buena parte de éstos ya no se ajusta de la misma manera con el tipo de atención que es demandada tanto desde las personas usuarias como desde las administraciones y desde los valores propios de nuestra sociedad actual. Tampoco se ajusta con la calidad de la atención que el sector desea ofrecer, ni con la capacidad de generar una realidad de coste-eficiencia favorable a la continuidad y mejora gradual del propio sistema de atención.
Sin dejar de reconocer la importancia del debate sobre la escasez de personal, consideramos que un modelo basado meramente en incrementar plantillas sin rediseñar funciones, competencias, favorecer la autonomía para la autogestión y toma de decisiones, ni sin supervisión sobre el uso del conocimiento es poco probable que mitigue por sí mismo problemas muy enraizados en el sector como la sobrecarga de las y los trabajadores, la limitada capacidad de personalización de los apoyos, la sobreburocratización del trabajo y el escaso atractivo laboral.
Sí toca reflexionar acerca qué tipo de profesionales, con qué cualificaciones y para qué responsabilidades necesita realmente el sistema y, también qué soporte organizativo es el que sostiene el aprovechamiento de esas cualificaciones necesarias y la dirección adecuada de los apoyos (sobre el sistema organizativo hablaremos en próximos artículos).
Un sector con desafíos exige roles enriquecidos
Durante años, el sector asistencial ha funcionado con una división de funciones s relativamente simple pero muy marcada según perfiles: atención directa, servicios generales y hosteleros, perfiles técnicos, enfermería, medicina, gobernanza y dirección. Si bien es una diferenciación y estructura que tiene y tendrá vigencia aún por largo tiempo, los desafíos actuales exigen una reconsideración de las funciones y responsabilidades de cada perfil, de manera que puedan dar respuesta a retos como la incorporación de enfoques de Atención Centrada en la Persona, la cultura de desinstitucionalización, la coordinación sociosanitaria efectiva y la digitalización inteligente de los servicios.
Dar respuesta a estos retos implica incorporar filosófica, cultural y metodológicamente tales elementos en la realidad de cada centro o entidad para atender con mayor potencia las necesidades de apoyo y las proyecciones de la persona para sí misma y, con ello, redundar positivamente en los ajustes que cada entidad y el sector mismo precisan para adecuarse a las futuras realidades.
Para ello, un fundamental cambio de fondo consiste en asumir que no todo el trabajo asistencial tiene el mismo nivel de complejidad en cada mo ento ni para cada persona, ni debe recaer siempre sobre los mismos perfiles. Mantener estructuras profesionales demasiado rígidas y planas tiende a generar dos ineficiencias simultáneas: se infrautiliza a los perfiles más cualificados y se sobrecarga a quienes están en primera línea con tareas que no siempre aportan valor directo a la persona.
Considerando este marco, que implica la flexibilización y el enriquecimiento de las funciones y responsabilidades de los profesionales, proponemos reflexionar sobre reconceptualizar los perfiles profesionales de la siguiente manera:
Profesionales de atención directa
En residencias, centros de día y apoyos domiciliarios, la columna de apoyos sigue descansando principalmente sobre los profesionales de atención directa. Aun siendo el caso que en España su cualificación formal ya contempla competencias de apoyo en actividades de la vida diaria, acompañamiento, intervención relacional y observación del estado de la persona, en muchas organizaciones ese rol continúa diseñado de forma muy rígida: ejecutar tareas, cubrir rutinas, registrar incidencias y sostener ritmos de trabajo marcados por la escasez de tiempo.
Contrariamente, consideramos que el perfil del profesional de atención directa del próximo ciclo no puede ni debe definirse solo como ejecutor de cuidados básicos. Puede y debe ser, esencialmente, un observador cualificado de la vida cotidiana de la persona, capaz de detectar cambios, necesidades, deseos y oportunidades de naturaleza funcional, emocional, conductual y relacional. Esto significa convertirse en un agente de continuidad y un profesional que aporta información decisiva para la personalización de los apoyos y la garantía de continuidad de los mismos:
Para ello, proponemos los siguientes añadidos y modificaciones en su cuerpo de funciones, competencias y habilidades:
- Trascender la lógica “tarea-tiempo” para adoptar la lógica “situación-necesidad” y favorecer la autogestión y la toma de decisiones para atender esas necesidades contextuales
- Adoptar un rol de productor de información relevante abandonando gradualmente el papel de ejecutor subordinado
- Incorporar mayores conocimientos e incluso capacidades propias de las disciplinas de los restantes perfiles del centro, de manera que tales resulten enriquecedores y favorecedores de un mejor desempeño
- Priorizar la adquisición y el refuerzo de competencias y destrezas comunicativas y relacionales
- Dar importancia a la adquisición según las necesidades que presenten nuestros profesionales de habilidades de naturaleza blanda y transversal: comunicación efectiva y afectiva centrada en la persona, trabajo y coordinación interprofesional, autoconciencia, autogestión, capacidad resolutiva, adaptabilidad, etc.
Las entidades que en los próximos años consigan consolidar las estructuras más sólidas y eficaces para afrontar el futuro no serán necesariamente las que tengan más recursos, sino las que sepan invertir y explotar el capital profesional dirigiéndolo hacia la conformación de profesionales más cualificados -en términos técnicos, relacionales y organizativos -y que resulten capaces de aportar a los apoyos criterio, inteligencia y responsabilidad y que, al mismo tiempo, estén sostenidos por modelos organizativos que permitan que ese conocimiento se capitalice realmente para anticipar, ajustar y personalizar los apoyos. Enriquecimiento y flexibilidad, entonces, es el marco que proponemos sobre el que explotar ese capital profesional para aprovechar todas las oportunidades que potencialmente atesora.
En los próximos artículos continuaremos desarrollando propuestas sobre los perfiles profesionales y sobre aquellas cuestiones organizativas que resultan de importancia para el futuro de los cuidados.